М – мотивація. Як мотивувати та утримати IT-спеціаліста

Всі, хто працює або коли-небудь працював в IT, чули це слово. Про нього написано багато книг, включаючи знамениті «Все, що ви хотіли знати про мотивацію, але боялися спитати» і «The M-word: everyone is doing that», прочитані сотні тренінгів, а HR-директори отримують премії за нові підходи до того , як мотивувати фахівців. Але до сих пір усі розуміють під цим щось своє.

Погляд розробника при цьому слові мрійливо затуманиться, він уявить собі галявину перед кампусом Google в Каліфорнії, де прекрасні німфи роблять йому смузі. А от менеджер, як правило, уявляє собі картинку ослика з недосяжною морквиною на вудці перед собою. А якщо менеджер плутає мотивацію зі стимуляцією, то морквин на зображенні вже дві, з різних, так би мовити, полюсів.

Я займаюся мотивацією фахівців на посадах від Test Manager до Senior Director в лінійці Digital Engineering вже більше 10 років. Бував мотивованим і сам, тому постараюся розставити всі крапки над «i» та рисочки над «й» в питанні мотивації і особливостей її формування.

Це буде цікаво як молодшому та середньому офіцерському складу, тобто тімлідам і ПМ’ам, так і широкому колу читачів.

Що ж таке мотивація і з чим її їдять

Почнемо з визначення. Мотивація – це комплекс заходів, що виключає фізичне насильство, до якого вдається керівник, щоб отримати від співробітника результат, над яким той старанно працював. Внутрішня мотивація – це коли фахівець робить те ж саме, але сам собі і з задоволенням.

Мабуть усі, хто читає цю статтю бачили піраміду потреб Маслоу, яка переконливо показує перевагу людини над твариною (принаймні в потребах).

Давно минули ті щасливі для будь-якого керівника часи, коли можна було оперувати на нижніх рівнях: щоб співробітники працювали, вистачило б їх іноді годувати і не бити занадто часто.

Зараз такі методи не працюють вже навіть на Челябінському чавунному заводі. Що вже говорити про IT – галузь, яка через конкуренцію на світовому ринку, на кілька кроків попереду інших з точки зору роботи з талантами.

Механізми мотивації в ІТ

Гроші. Очевидний, але спірний пункт, адже якщо вірити дідусеві Герцбергу, гроші є лише гігієнічним фактором. На мій погляд, вони мотивують у двох різновидах:

• Абсолютні гроші. Зарплата повинна покривати потреби фахівця (і його сім’ї), адже якщо коштів недостатньо, то як би добре йому у вас не було, він буде шукати кращі варіанти. В першу чергу можна орієнтуватися на середні ринкові зарплати. Якщо людина отримує значно менше ринку, варто звернути на це найбільшу увагу.
• Відносні гроші. Коли основні потреби вже закриті, іноді грає порівняння з колегами, колишніми однокурсниками, виникає бажання відчути і похвалитися, наскільки «я крутіше». Не варто навіть вплутуватися в ці торги, використовуйте нематеріальні аргументи, про які йтиметься нижче.

Кава, тренажерний зал, крісло та інші офісні ніштяки. Здавалося б, ну який це мотиватор, хто взагалі змінював місце роботи через несмачну каву? Але офісні зручності важливі, адже співробітник має з ними справу значну частину часу: стіл повинен бути зручним, а крісло – ергономічним. Дайте спеціалісту комфортні умови – він буде щасливий, заберіть – піде на всякий випадок оновлювати резюме.

Зараз, в умовах тотального work from home, це все відійшло на задній план. Єдиним критерієм залишилася сама можливість віддаленої роботи. Деякі компанії йдуть extra mile і виділяють співробітникам деяку суму на облаштування домашнього офісу. Але я б не відносив це до механізмів мотивації, гроші дають або всім, або нікому, тому на мотивацію окремих інженерів це ніяк не впливає.

Цікаві завдання. Існує певний тип співробітників (сеньйор рівний, див. нижче), які готові робити будь-яку роботу. Але для більшості в IT важливо отримувати задоволення від процесу і займатися тим, чим цікаво. Це можуть бути неординарні прикладні завдання або прогресивні технології.

Як правило, такі люди виступають з пропозиціями щось поліпшити, переписати на новомодному фреймворку і взагалі всіляко відволікають менеджера від споглядальної діяльності.

Не поспішайте їх проганяти, зверніть увагу – правильно заряджений на цікаві завдання сеньйор буде довго мотивований сам, а також буде мотивувати своєю світлою аурою інших членів команди.

На одному з моїх проектів провідний розробник раптово засумував і перестав перформити. В ході розмови з’ясувалося, що він прочитав про новий класний фреймворк, але замовник не дозволяє його впровадити, тому що термін, реліз і взагалі. Ми вирішили правильно подати цю ідею тімліду замовника, змалювавши переваги і план мінімізації ризиків. В результаті клієнт її купив, і після цього розробник літав як на крилах, тільки б виправдати проявлену довіру. Вивіз на собі весь проект.

Кар’єра і зірочки на погони. Як і в будь-який інший галузі, в IT є люди, яким важливі звання, щоб піднятися над колегами: ось я Principal Software Developer, а ви звичайні Senior Software Developers, куди вам до мене. Погони роздавати можна і потрібно, але тільки тим, хто дійсно цього заслуговує. Інакше в оточуючих виникнуть питання як до підвищеного, так і до вас.

Навчання і сертифікація. Для Джун і сеньйорів наявність постійних програм навчання в компанії (внутрішніх очних тренінгів або підписки на онлайн-курси) – це серйозний плюс. Звісно, хто ж відмовиться прокачати свої скіли в робочий час. Багато сеньйорів люблять ходити по конференціях, та й поганий той тестувальник, який не хоче собі ISTQB-сертифікат.

Обов’язки. Як не дивно, співробітники охоче беруть на себе додаткові неординарні обов’язки, такі як керівництво командою, або відповідальність за якусь важливу сферу. Тому що це дозволяє їм піднятися вище, ніж інші колеги.

Але потрібно відрізняти приємні обов’язки від неприємних: навряд чи когось порадує завдання підтримувати актуальність коментарів в коді або виправляти помилки, знайдені статичним аналізатором коду.

Визнання заслуг. Усі люблять, коли їх хвалять, хоча і не всі в цьому зізнаються навіть собі. Проста щира похвала перед обличчям колег, або всього колективу може творити дива. Непогано також працюють заходи з призами: за кращу пропозицію щодо поліпшення, за видатне командне досягнення тощо. Але важливо розуміти, що приз повинен відповідати досягненню. Нагородження чашкою і футболкою за те, що вся команда «кістками лягла», але зробила, буде сприйнята як плювок у душу.

Причетність. По-перше, до продукту, який змінює світ і робить життя людей краще. Найпростіше в цьому продуктовим компаніям, які створюють щось, що можна «помацати руками». Але це працює і в аутсорсі, адже так приємно усвідомлювати і хвалитися тим, що доклав руку до якого-небудь Mercedes Benz S-class.

По-друге, причетність до якоїсь елітної групи людей всередині компанії – архітекторів, випускників внутрішніх програм навчання. Це гра в довгу, адже таку групу потрібно не просто один раз створити, а й підтримувати її активність протягом років.

KPI. Це об’ємне питання, що вимагає окремої статті. На мій погляд, краще користуватися якісними KPI (досягнення конкретних індивідуальних цілей), ніж кількісними (досягнення певних метрик). Тому що завжди знайдеться спосіб максимізувати досягнення метрик при мінімізації зусиль. Крім того, кількісні метрики, особливо ті, що використовуються у великих неоднорідних групах співробітників, часто викликають відчуття несправедливості.

Суб’єктивні приклади хороших KPI:

• позитивний customer satisfaction feedback;
• своєчасно зданий і прийнятий замовником реліз.                                                                                                                                                                        

Суб’єктивні приклади поганих KPI:

• кількість написаних тест-кейсів;
• кількість знайдених дефектів;
• кількість змінених рядків коду.                                                                                                                                                                                                            

 Особливості застосування мотивації для різних верств айтішного населення

Для різних співробітників працюють різні механізми в різному ступені. Тому виникає питання – як же їх визначити? Капітан Очевидність дає просту відповідь – запитати про це у самого співробітника. Як показує мій досвід, у 80% випадках пряме запитання на 1-1 або при атестації дає пряму відповідь. В інших 20% фахівці найчастіше самі не знають, чого хочуть, і тоді можна запропонувати своє бачення.

Також потреби залежать від рівня сеньорності співробітника, тому розглянемо їх окремо.

Дисклеймер: нижче описані сферичні стереотипи, мотивація кожної конкретної людини з кожної групи може сильно відрізнятися.

Інтерни / Джуни. Знаходяться на самому початку шляху. В ІТ бувають двох видів:

1. Вчорашні або сьогоднішні студенти профільних факультетів. Як типові представники покоління Z, нерідко мають завищене ПВВ. Вони очікують, що всі будуть цінувати їх багатий внутрішній світ, забезпечать комфортні робочі умови і солідну компенсацію. Іноді здатні пережити зіткнення з реальним світом і тоді виростають в хороших спеціалістів. А іноді розчаровуються і йдуть в SMM і франчайзинг. Зате ті, хто це витримають, стануть відмінними сеньйорами, якщо їх всіляко навчати, розвивати і не забувати регулярно підвищувати зарплату.
2. Світчери – найбільш мотивовані співробітники. Вони прийняли непросте рішення піти зі своєї професії і почати все спочатку в ІТ. Їх внутрішньою мотивацією можна рухати гори і обігрівати будинки в зимовий період. Головне – забезпечити їм можливості для розвитку і не дати перегоріти. Для цього добре виділити ментора із сеньйорів, який би слідкував за їхнім станом і настроем, а також направляв і періодично хвалив би. 

Мідли. Вони вже відчули смак грошей, мають резюме, до них вже стукають рекрутери. У поточних умовах ринку мідл може дозволити собі змінювати компанію два-три рази на рік, отримуючи на кожному місці «плюс п’ятсот». Втім, з певного моменту кількість таких переходів починає погано сприйматися потенційними роботодавцями. Тому мідл десь затримується вже на більш тривалий термін, можливо, перетворившись в сеньйора.

Як у першої, так і у другої групи основні мотиватори – це гроші і перспективи. Тільки для Джунів це мотивація на рівні абсолютних грошей «не вмерти б з голоду», а для мідлів –  відносних, адже так приємно похвалитися «ось скільки я заробляю, а чого досягнув ти?».

Сеньйори. З ними все складніше, вони в більшості випадків закрили свої базові потреби і жадають поваги і самовираження. Підвиди:

1. Сеньйор рівний. Як правило, що досяг середнього віку і скляної стелі своєї компетенції. Знаходиться в зоні комфорту, вийти з неї в принципі може, але не хоче. Готовий виконувати нудну роботу, робить її добре, але не дуже швидко. Мотивований тим, що його не чіпають і дають спокійно працювати. Боїться змін і закінчення проекту. Тому таким фахівцям потрібно всіляко демонструвати стабільність і частіше говорити про те, що проекту кінця-краю не видно.

Тестлід на стабільному проекті кожну атестацію розповідав, що хоче зростання і нових звершень. Ми складали план розвитку, але нічого не відбувалося, на наступній атестації все повторювалося. Стало зрозуміло, що наш фахівець відноситься до «рівного» виду сеньйорів і важливо було з ним просто поговорити і підкреслити його значимість.

1. Сеньйор підвищений. Найчастіше гроші відходять на другий план. Стають важливі завдання, обов’язки, зірочки та визнання – саме ці інструменти потрібно використовувати в першу чергу. Але і про зарплату забувати не варто, ринок не стоїть на місці. Якщо в якийсь момент сеньйор виявить себе занадто нижче ринку, то з легкістю може виправити цю ситуацію зовнішнім Офером. Допускати такого ні в якому разі не можна.
2. Менеджери усіх рівнів. Чомусь вважається, що на певному рівні достатньо задати менеджеру якісь хитромудрі KPI, і він буде сам собі вкручувати моркву і з радістю зі шкіри лізтиме, щоб досягти її. На жаль, це не так, адже менеджери теж люди, їм дуже не вистачає визнання і похвали з боку свого начальства.

Не забувати і не забивати

Очевидно, що кожен фахівець вимагає індивідуального підходу. І найважливіше – це ні в якому разі не забивати на мотивацію і не сподіватися, що співробітник замотивує себе сам. Він то може і замотивує, але тільки на перехід в іншу компанію.