М – мотивация. Как мотивировать и удерживать IT-специалиста

Все, кто работают или когда-либо работали в IT, слышали это слово. О нем написаны многие книги, включая знаменитые «Все, что вы хотели знать о мотивации, но боялись спросить» и «The M-word: everyone is doing that», проведены сотни тренингов, а HR-директоры получают премии за новые подходы к тому, как мотивировать специалистов. Но до сих пор каждый понимает под этим словом что-то свое.

Взгляд разработчика при этом слове мечтательно затуманится, он представит себе лужайку перед кампусом Google в Калифорнии, где прекрасные нимфы делают ему смузи. А вот менеджер, как правило, представляет себе картинку ослика, который никак не может дотянуться до морковки, маячащей перед его носом. А если менеджер путает мотивацию со стимуляцией, то изображенных морковок будет уже две, с разных, так сказать, полюсов.

Я занимаюсь мотивацией специалистов на должностях от Test Manager до Senior Director в линейке Digital Engineering уже более 10 лет. Бывал мотивированным и сам, поэтому постараюсь расставить все точки над «i» и черточки над «й» в вопросе мотивации и особенностей ее формирования.

Это будет интересно как младшему и среднему офицерскому составу, то есть тимлидам и ПМ`ам, так и широкому кругу читателей.

Что же такое мотивация и с чем ее едят

Мотивация – это комплекс мер, исключающих физическое насилие, которые предпринимает руководитель для того, чтобы получить от сотрудника результат, над которым тот старательно работал. Внутренняя мотивация – это когда специалист делает то же самое, но сам по себе и с удовольствием.

Наверное, каждый, кто читает эту статью, видел пирамиду потребностей Маслоу, которая убедительно демонстрирует преимущество человека над животным (по крайней мере в потребностях).

Уже давно прошли те счастливые для любого руководителя времена, когда можно было оперировать на нижних уровнях: чтобы сотрудники работали, хватало их изредка кормить и не бить слишком часто.

Теперь такие методы не работают уже даже на Челябинском чугунном заводе. Что уж говорить об IT – сфере, которая из-за конкуренции на мировом рынке на несколько шагов впереди с точки зрения работы с талантами.

Механизмы мотивации в ІТ

Деньги. Очевидный, но спорный пункт, ведь если верить дедушке Герцбергу, деньги являются лишь гигиеническим фактором. На мой взгляд, они мотивируют в дух форматах:

• Абсолютная зарплата. Зарплата должна покрывать нужды специалиста (и его семьи), ведь если средств недостаточно, то как бы хорошо ему у вас не было, он будет искать лучшие варианты. В первую очередь следует ориентироваться на средние рыночные зарплаты. Если человек получает значительно меньше рынка, необходимо обратить на это наибольшее внимание.
• Относительные деньги. Когда основные потребности уже закрыты, иногда играет роль сравнение с коллегами, бывшими однокурсниками; возникает желание почувствовать и похвалиться, насколько же «я круче». Не стоит даже впутываться в эти торги, используйте нематериальные аргументы, о которых пойдет речь дальше.

Кофе, тренажерный зал, кресло и другие офисные ништяки. Казалось бы, ну какой это мотиватор, кто вообще менял место работы из-за невкусного кофе? Однако офисные удобства важны, ведь сотрудник имеет с ними дело в течение значительного количества времени: стол должен быть удобным, а кресло – эргономичным.  Дайте специалисту комфортные условия – он будет счастлив, уберите – пойдет на всякий случай обновлять резюме.

Сейчас, в условиях тотального work from home, это все отошло на задний план. Единственным критерием осталась сама возможность удаленной работы. Некоторые компании проходят extra mile и выделяют сотрудникам некоторую сумму на обустройство домашнего офиса. Но я бы это не относил к механизмам мотивации, деньги дают либо всем, либо никому, поэтому на мотивацию отдельных инженеров это не влияет.

Интересные задания. Существует определенный тип сотрудников (сеньор ровный, см. ниже), которые готовы выполнять любую работу. Но для большинства в IT важно получать удовольствие от процесса и заниматься тем, что интересно. Это могут быть неординарные прикладные задачи или прогрессивные технологии.

Как правило, такие люди выступают с предложениями что-то улучшить, переписать на новомодном фреймворке и вообще всячески отвлекают менеджера от созерцательной деятельности.

Не торопитесь их прогонять, обратите внимание – правильно заряженный на интересные задачи сеньор будет долго мотивирован сам, а также будет мотивировать своей светлой аурой других членов команды.

На одном из моих проектов ведущий разработчик вдруг загрустил и перестал перформить. В ходе разговора выяснилось, что он прочитал о новом классном фреймворке, но заказчик не разрешает его внедрять, потому что сроки, релиз и вообще. Мы решили правильно подать эту идею тимлиду заказчика, обрисовав преимущества и план минимизации рисков. В результате клиент его купил, и после это разработчик летал как на крыльях, только бы оправдать выявленное доверие. Вывез на себе весь проект.

Карьера и звездочки на погоны. Как и в любой другой сфере, в IT есть люди, которым важны звания, чтобы подняться над коллегами: вот я Principal Software Developer, а вы обычные Senior Software Developers, куда вам до меня. Погоны раздавать можно и нужно, но только тем, кто действительно этого заслуживает. Иначе у окружающих возникнут вопросы как к повышенному сотруднику, так и к вам самим.

Обучение и сертификация. Для джунов и сеньоров наличие постоянных программ обучения в компании (внутренних очных тренингов или подписки на онлайн-курсы) – это серьезный плюс.  Конечно, кто же откажется прокачать свои скилы в рабочее время? Много сеньоров любят ходить по конференциям, но и плох тот тестировщик, который не хочет себе ISTQB-сертификат.

Обязанности. Как ни странно, сотрудники с охотой берут на себя дополнительные неординарные обязанности, такие как руководство командой или ответственность за какую-то важную сферу. Потому что это позволяет им подняться выше, чем коллегам.

Но нужно отличать приятные обязанности от неприятных: вряд ли кого-то порадует задание поддерживать актуальность комментариев в коде либо исправлять ошибки, найденные статичным анализатором кода.

Признание заслуг. Все любят, когда их хвалят, хотя не все себе в этом признаются. Простая искренняя похвала перед лицами коллег либо всего коллектива может творить чудеса.  Неплохо также работают мероприятия с призами: за лучшее предложение насчет улучшения, за значительное командное достижение и так далее. Но важно понимать, что приз должен соответствовать достижению. Награждение чашкой и футболкой за то, что вся команда «костьми легла», но сделала, будет воспринято как плевок в душу.

Причастность. Во-первых, к продукту, который меняет мир и делает жизнь людей лучшей. Проще всего в этом продуктовым компаниям, которые создают что-то, что можно «потрогать руками». Но это работает и в аутсорсе, ведь так приятно осознавать и хвастаться тем, что приложил руку в какому-нибудь Mercedes Benz S-class.

Во-вторых, причастность к какой-нибудь элитной группе внутри компании – архитекторов, выпускников внутренних программ обучения. Это игра в долгую, ведь такую группу необходимо не просто единожды создать, но и поддерживать ее деятельность в течение годов.

KPI. Это отдельный вопрос, который требует отдельной статьи. На мой взгляд, лучше пользоваться качественными KPI (достижение конкретных индивидуальных целей), чем количественными (достижение определенных метрик). Потому что всегда найдется способ максимизировать достижение метрик при минимизации усилий.  Кроме этого, количественные метрики, особенно те, которые используются в больших неоднородных группах сотрудников, часто вызывают чувство несправедливости.

Субъективные примеры хороших KPI:

• позитивный customer satisfaction feedback;
• вовремя сданный и принятый заказчиком релиз.

Субъективные примеры плохих KPI:

• количество написанных текст-кейсов;
• количество найденных дефектов;
• количество измененных строк кода.

Особенности применения мотивации для разных пластов айтишного населения

Для разных сотрудников работают разные механизмы в разной степени. Поэтому возникает вопрос – как же их определить? Капитан Очевидность дает простой ответ – спросить об этом у самого сотрудника. Как показывает мой опыт, в 80% случаев прямой вопрос 1 на 1 или при аттестации дает прямой ответ. В других 20% специалисты чаще всего сами не знают, чего хотят, и тогда можно предложить свое видение.

Также потребности зависят от уровня сеньорности, поэтому рассмотрим их отдельно.

Дисклеймер: ниже описаны сферические стереотипы, мотивация каждого конкретного человека из каждой группы может сильно отличаться.

Интерны / Джуны. Находятся на самом начале пути. В ІТ бывают двух видов:

1. Вчерашние или сегодняшние студенты профильных факультетов. Как типичные представители поколения Z, нередко имеют повышенное ЧСВ. Они ожидают, что все будут ценить их богатый внутренний мир, обеспечат комфортные рабочие условия и солидную компенсацию. Иногда способны пережить столкновение с реальным миром и тогда вырастают в хороших специалистов. А иногда разочаровываются и идут в SMM или франчайзинг. Зато те, кто все это выдержат, станут отличными сеньорами, если их всячески обучать, развивать и не забывать регулярно повышать зарплату.
2. Свитчеры – наиболее мотивированные сотрудники. Они приняли непростое решение уйти из своей профессии и начать все сначала в ІТ. Их внутренней мотивацией можно двигать горы и обогревать дома в зимний период. Главное – обеспечить им возможность для развития и не дать перегореть. Для этого хорошо выделить ментора из сеньоров, который следил бы за их состоянием и настроением, а также направлял и периодически хвалил бы.

Мидлы. Они уже почувствовали вкус денег, имеют резюме, к ним уже стучатся рекрутеры. В нынешних условиях рынка мидл может позволить себе менять компанию два-три раза в год, получая на каждом месте «плюс пятьсот». Однако с определенного момента количество таких переходов начинает плохо восприниматься потенциальными работодателями. Поэтому мидл где-то задерживается уже на более длительный срок, возможно, превратившись в сеньора.

Как у первой, так и у второй группы основные мотиваторы – это деньги и перспективы. Только для джунов это мотивация на уровне абсолютных денег «не умереть бы с голоду», а для мидлов – относительных, ведь так приятно похвастаться «вот сколько я зарабатываю, а чего достиг ты?»

Сеньоры. С ними все сложнее, они в большинстве случае закрыли свои базовые потребности и жаждут уважения и самовыражения. Подвиды:

Сеньор ровный. Как правило, достиг среднего возраста и стеклянного потолка своей компетенции. Находится в зоне комфорта, выйти из нее в принципе может, но не хочет. Готовый выполнять скучную работу, делает ее хорошо, но не очень быстро. Мотивирован тем, что его не трогают и дают спокойно работать. Боится перемен и окончания проекта. Поэтому таким специалистам нужно всячески демонстрировать стабильность и чаще говорить о том, что конца и края в проекте не видно.

Тестлид на стабильном проекте каждую аттестацию рассказывал, что хочет роста и новых свершений. Мы составили план развития, но ничего не происходило, на следующей аттестации все повторялось. Стало понятно, что наш специалист относится в «ровному» виду сеньоров и важно было с ним просто поговорить и подчеркнуть его значимость.

1. Сеньор повышенный. Чаще всего деньги отходят на второй план. А на первый выходят важные задачи, обязанности, звездочки и признание – именно эти инструменты нужно использовать в первую очередь. Но и о зарплате забывать не стоит, рынок не стоит на месте. Если в какой-то момент сеньор почувствует себя значительно ниже рынка, он с легкостью сможет исправить эту ситуацию при помощи внешнего офера. Допускать такого ни в коем случае нельзя.
2. Менеджеры всех уровней. Почему-то считается, что на определенном этапе достаточно задать менеджеру какие-нибудь хитроумные KPI, и он сам себе будет вкручивать морковку и с радостью лесть из кожи вон, чтобы ее добиться. К сожалению, это не так, ведь менеджеры – тоже люди, им очень не хватает признания и похвалы со стороны своего начальства.

Не забывать и не забивать

Очевидно, что каждый специалист нуждается в индивидуальном подходе. И самое главное – это ни в коем случае не забивать на мотивацию и не надеяться, что сотрудник смотивирует себя сам.  Он, может и смотивируется, но только на переход в другую компанию.